Геннадий Клименко для Event.ru

07 апреля 2010

- Кейтеринг - почему? Каким образом жизненный путь развивался до прихода в это направление, что привело к нему и каким образом пришло понимание, что это - желанное и необходимое?
- Вот первый же вопрос – и первое же искушение приврать. Серьезно, все же понимают, что именно надо отвечать, чтобы вызвать доверие у читателей и потенциальных клиентах. Тут надо рассказать, что "пусть путь и был витиеват, но  в глубине души я всегда мечтал"… Да не было такого. У меня была увлекательная и разнообразная "жизнь до кейтеринга", в которой я массу всего перепробовал: в студенческие годы работал барменом в кафе, потом числился и "трудился, не покладая рук" (а иначе тогда и там было нельзя) на научно-производственном предприятии, затем ушел в автобизнес, после энное количество времени проработал в инвестиционной компании, потом начал собственное дело – и уже только после всего этого пришел в кейтеринговое направление: изначально в качестве наемного работника, а теперь и в качестве управляющего.

То есть фактически это все – стечение обстоятельств, элементарный случай. Хотя при желании можно увязать все в единую цепочку: ведь и работа в сервисных сферах, и багаж финансовых знаний, и первые попытки сделать "свое" в итоге пригодились.

Банально, но кейтеринг привлек сразу несколькими вещами. На момент моего прихода в бизнес существовало устойчивое понимание того, что в России недостаточно развиты направления, связанные с сервисом в чистом виде, а именно сервис находился в фокусе моего внимания для реализации своих профессиональных и личных целей. Заманил кейтеринг и своим "человеческим лицом": ведь работнику этой сферы не только сразу виден результат деятельности. Он также получает стремительную отдачу: через банальное теплое "спасибо" от заказчика, через позитивные эмоции людей, через атмосферу праздника, который им устроил ты – а не кто-нибудь.

Привлек к кейтеринге также креативный подход и отсутствие однообразия в проектном методе работы, когда одно мероприятие совершенно не похоже на другое. Это каждый раз новый вызов, новые задачи, новая проверка: чего ты стоишь. Мы молодая, амбициозная компания. Нам интересна подобная практика – когда сложные и концептуальные проекты будто заигрывают с нами: а это слабо? а вот это?  И, собственно, процесс доказательств, что мы на многое способны, и ведет нас вперед, мы растем, совершенствуемся, завоевываем новые горизонты.

- Каким именно образом? То есть как развивалась компания? С чего все начиналось - и к чему вы пришли на данном этапе?
- Об истории – очень коротко. История – это история. Это прошлое? А нам интересно настоящее и будущее. Согласитесь, уже в этом есть энергетический заряд и потенциал: на прошлых заслугах никуда не уедешь. Наш мир, наша работа – двигаться и обновляться. Ну, а началось все в 2005 году, когда люди с большим опытом работы в отельном и ресторанном бизнесе образовали компанию "ChanteCler", у которой напрочь отсутствовали свое производство, своя материально-техническая база, свой сработавшийся персонал. То есть все то, что сегодня является очевидным преимуществом и фундаментом компании. Но есть важное НО. Изначально у компании был авторитет и были клиенты, у которых был высокий кредит доверия к людям, которые за многие годы зарекомендовали себя, как профессионалы своего дела. Ну, и, разумеется, амбиции. Без них никуда. Мы хотели стать основным игроком рынка. А без здоровых амбиции мы бы только топтались на месте.
В 2007 году началось сотрудничество с шеф-поваром, членом Лондонской Академии Кулинарного мастерства и мастер-шеф Европейской гильдии; собрали также базу внештатного персонала высокого уровня. Все это позволило выйти на новые обороты, брать более сложные и масштабные заказы. Скажем, одно из достижений компании "ChanteCler", которое она записала на свой счет в 2007 году и которое еще никому не удалось превзойти, – это организация и проведение банкета с количеством гостей 11 500 человек.

В 2008 году мы переехали в банкетный комплекс "Кремль Измайлово", где сосредоточили все свои ресурсы (офис, склад, «фабрика кухни»). Появилось 2 направления кухни – "ChanteCler Classiс" (блюда различных международных и этнических кухонь мира от европейской и русской до мексиканской и японской) и "ChanteCler du Chef" (VIP-программа для эксклюзивных торжеств, где Шеф-повар ресторана разрабатывает специально под желание клиента уникальное авторское меню).

В 2009 году, когда многие компании притаились в ожидании, "чем все закончится", "ChanteCler", наоборот, активизировался и занялся делом с удвоенным рвением. Причем делом не только в значении "непосредственные обязанности", но и делом в значении "бизнес". Использовать кризис как платформы для роста – это наш вариант. Он очень подходит нашему духу и характеру – задиристому, амбициозному, рисковому. В общем, сегодня мы – не только одна из ведущих кейтеринговых компаний, которая имеет собственную материально-техническую базу и современное производство, (позволяющее обслуживать более 5 000 гостей в день, а так же организовывать мероприятия любой сложности за 48 часов), но и управляющая компания.

- Да, многие слышали, что на сегодняшний день в управлении "ChanteCler" есть площадки, есть смежные бизнес-дисциплины. Все идет к холдингу?
- Да что же это такое?! Ощущение, что вы нас меряете по какой-то общей мерке, под вопиющую "усредненность". Мы не мыслим шаблонно. Многие привыкли, что несколько направлений – сразу холдинг. У нас был опыт работы в холдинге, на сегодня нам это не интересно. Сегодня мы говорим о позиционировании. Это совсем другая история.

Давайте на пальцах: на сегодняшний день мы представляем на рынке:

И при этом "ChanteCler" – управляющая компания для перечисленных, скажем так, ресурсов. И на сегодня для управления ими не нужна холдинговая структура. Возможно, в будущем это бизнес-содружество приобретет некий иной вид, но это в том случае, если развитие каждого направления приведет его к логически оправданному выделению в отдельную бизнес-единицу (пока что таковой является только DINNER.COM). Не стоит только думать, что отсутствие специально созданной УК и  "серьезных" оборотов говорит о "несерьезности" достижений. Можете считать заявление даже дерзким, но факт остается фактом: очень мало кто может похвастать, что в кризис развил свой бизнес и даже запустил новые направления. А мы это сделали.

- Каковы, на Ваш взгляд, на сегодня критерии качества в кейтеринговой компании?
- Смотрите, я могу ответить, как по бумажке. Что-то в таком роде. Существует два критерия оценки качества: внешний – это уровень удовлетворенности клиента, а также маркетинговые показатели (доля повторных продаж, доля старых и новых клиентов в портфеле продаж компании, товарооборот приходящийся на новых и старых клиентов и т.д.) и внутренний – ценность работы в собственных глаза компании. Причем выраженная не в ощущенческом плане "понравилось – не понравилось", а в конкретных данных анализа. Скажем, у нас внутренняя оценка качества проводится супервайзером компании (детальная оценка качества подготовки и проведения мероприятия) и посредством клиентского опроса (где клиент оценивает работу менеджера по продажам, менеджера по проведению мероприятий, работу официантов, качество приготовленных блюд и напитков, ассортимент блюд, подачу блюд, сервировку, оформление столов).
Но от этой дидактики как-то скучновато, не находите? Хочется действительно живого, настоящего ответа. Так что я бы предпочел говорить о другом (хотя все сказанное – истинная правда). Я бы предпочел говорить о качестве как о развитии. О постоянном поиске нового. Сегодня рынок, по мнению маркетологов, находится в промежуточной стадии между ростом и стагнацей, но мы видим несколько иные вещи: цифры показывают, что рынок все еще растет вместе со спросом на услуги и осведомленностью клиентов. В этой ситуации статус и уровень того или иного игрока на рынке как раз и определяется стремлением к развитию расширению. И в этом плане нежелание стоять на месте может считаться мерилом качества.

- И в чем же выражается это не стояние на месте?
- Могут быть разные пути развития. Некоторые основные игроки рынка избирают в качестве перспективы тактику слияния и поглощения. Некоторые – мы в частности – делают ставку на автоматизацию процессов, на повышение их технологичности путем закупки нового оборудования для подготовки и проведения мероприятий, дабы оптимизировать затратную часть – время, персонал, прочие ресурсы. А помимо автоматизации процессов еще и на индивидуальный подход.

- То есть банально на личные связи, если называть все своими именами?
- И да, и нет. Глупо отказываться от очевидного: в нашем бизнесе многое держится на знакомствах. И если есть личные контакты – это же хорошо, это нормально. Задача каждого - сохранить их, предоставляя неизменно качественный продукт. Задача - работать над поддержанием и повышением лояльности. И это как раз и есть работа над качеством. Мне сложно сейчас говорить о рынке объективно, но для нас индивидуальный подход, гибкость и оперативность – ключевые факторы роста. И для нас это возможность добиться более высоких результатов.

- Подождите, как это может быть? Индивидуальный подход – это, в первую очередь, четкое выявление нужд клиента, а на это уходит много времени. Откуда же тогда взяться гибкости и, главное, скорости?
- На самом деле, все только выглядит не стыкующимся и непросты, в действительности все довольно просто. Основная работа как раз и строится в русле анализа желаний и предпочтений клиента. А затем оперативно создается сам проект. Скорость берется из автоматизации процессов, из квалификации персонала, из величины материально-технической базы в т.ч. Если раньше у нас был стандарт подтверждения мероприятия за 72 часа, то теперь он - 48 часов, и время уходит а) на умение в кратчайший срок найти общий язык с клиентом и б) добиться от клиентской стороны скорости обратной связи и получения коммерческого предложения. Вот и все.

- Есть ли надежда на образование профессионального сообщества кейтеринговых компаний, как это наблюдается на западе? Или в нашей стране это пока преждевременно и не нужно? Что следует предпринимать или не предпринимать в этом направлении?
- Ассоциация – это логичное продолжение развития рынка. Чтобы рынок был готов к ассоциации, необходимо, в первую очередь, ответить на вопрос: «Зачем и кому (участникам ассоциации, клиентам) это нужно?», т.е. «Какую цель преследуют ассоциация?». На мой взгляд, и на взгляд экспертов рынка, рынок в данный момент не готов. Для ассоциации необходим сформированный, цевелизованный и прозрачный рынок. В основании, которой должны стоять авторитетные участники рынка. Для единых правил игры? Для единой ценовой политики? Для влияния на рынок? Для обмена опытом и профессионального обучения? На эти вопросы в ближайшее время ответит сам рынок, только после этого необходимо делать конкретные шаги в этом направлении.

- Кстати, о рынке: каким нынешний рынок представляется в целом? Что в нем хорошо и достойно, а чего откровенно не хватает?
- Начну с недостатков, они очевиднее – медленно внедряются новые технологии и ноу-хау в области подготовки и проведения мероприятий. Плюс типичный бич нашей отрасли - клиент зачастую не прислушивается к мнению специалистов. Это тоже такая очевидная зона роста. Что еще? Не очень понятно позиционирование некоторых игроков, иногда кажется, что весьма малое количество профессиональных игроков предоставляющих адекватную услугу «цена-качество». Хотя что это я? Для нас это как раз плюс – нам так проще выгодно выглядеть на общем фоне. За рынок только обидно, это да, а нам даже на руку.
Ну, а из достойного... Я бы отметил реанимацию рынка, положительный тренд спроса на услугу. Рынок стал по достоинству оценивать качество услуги, поскольку растет квалификация заказчиков, растут требования: люди начали разбираться в том, «что такое хорошо и что такое плохо». И высокая конкуренция. Это вообще блестящая мотивация для развития, когда клиент требует новых «форм» и «содержаний» за минимальные деньги.

- А когда мы говорим о конкуренции, мы при этом имеем в виду компании, выросшие на базе ресторанов и кафе, которые называют себя тоже кейтерингом?
- Нет-нет, этот вариант мы не обсуждаем. То есть, наверняка, для стационарных ресторанов и кафе выездное ресторанное обслуживание – это правильное решение для оптимизации постоянных издержек и диверсифицикации бизнеса. Но я говорю о конкуренции среди основных игроков кейтерингового бизнеса, это совершенно иной уровень, где этим новоиспеченным мотылькам просто нет места, уж простите за честность.

На сегодня основные игроки фактически поделили рынок по сегментам. Если заходит новая компания, то ей имеет смысл попытаться выжить в премиум сегменте, там конкуренция меньше. Но чтобы туда попасть, необходимы хорошие ресурсы или инвестиции - порог входа более высокий. А это может себе позволить не каждый. В среднем и низшем сегментах и без того локтями толкаются (в прошлом году особенно было тяжело). Таким образом, рассуждая о рынке, я говорю об уже устоявшихся игроках все-таки. И именно они конкурируют друг с другом.

- Говорят, у вас в плане оптимизации есть свои секреты?
- Не сказать, что это такие уж тайные тайны. Но мы действительно взяли курс на оптимизацию издержек и неуклонно ей следуем. Оптимизация издержек позволяет нам «играться» с ценой без потери качества. У меня второе образование – финансовое, так что с цифрами дружу и про стратегию оптимизации говорю не как про некую абстракцию, а как про набор конкретных шагов. Пока, набор конкретных шагов (наша стратегия развития компании) рассчитан на год, поскольку, на мой взгляд, в реальных условиях российского бизнеса более чем на год, планировать нет смысла. Времена меняются… Это раньше тактика высчитывалась на год, а стратегия разрабатывалась лет на пять…

- А теперь забежать на пять лет вперед – это уже мечта?
- Мечта? Да, пожалуй.
- И какая же она?
- Простая: увеличить прибыль компании. Ведь это единственная объективная оценка работы топ-менеджера.

- Как-то прозаично… Разве мечта не должна устремлять свои взоры куда-нибудь за горизонт.
- Я уже понял. Отвечаю на не поставленный вопрос: нет, мы не собираемся на мировой рынок. Он пока не в фокусе наших интересов. Мы и здесь еще не все свои амбиции и возможности реализовали. Но в ближайшем будущем не исключено, что будет региональная экспансия. Это более реально, чем выход на мировой рынок.

- А как быть с личными качествами руководителя? Неужели важен лишь прагматичный подход к бизнесу? Каким, например, должен быть топ-менеджер в кейтеринговой сфере?
- Это харизматичный клиентоориентированный лидер, имеющий четкую цель. Это профессионал в своей отрасли, четко понимающий, куда необходимо идти и что необходимо делать. Это в тоже время гибкий, креативный, позитивно настроенный и открытый к новому человек.

- Какие личные качества в целом ведут к успеху? И каковы тайны успешного управления кейтеринговой компанией?
- Главное - наличие цели, а далее – амбиции, трудолюбие, стремление расти и развиваться, оценивать риски и рисковать.

- Какое место успех в делах занимает в общем ощущении жизненного успеха и счастья?
- На съемках одного фильма, в котором я принимал участие, мне понравился ответ на данный вопрос одного очень известного режиссера: «Я счастлив, т.к. я с любимыми людьми занимаюсь любимым делом, и еще за это мне клиенты платят хорошие деньги».

- Ну, и напоследок, с каким воззванием можно было бы обратиться к новичкам, которые рано или поздно будут появляться?
- Не тратьте драгоценное время и деньги! Приходите к нам, есть много партнерских идей.